在企業(yè)都在紛紛追求著效益與發(fā)展，實現(xiàn)著擴張與繁榮時，他們也在構(gòu)建著自己的企業(yè)文化，并且也在力圖使這種企業(yè)文化形成一種繁榮的局面。這使得企業(yè)文化如雨后春筍般方興未艾。一時間，企業(yè)文化就象一把萬能的鑰匙，什么樣的門都能開，什么樣的困難似乎都能解決，于是乎大家都在大談特談企業(yè)文化，仿佛作為一個企業(yè)如果沒有企業(yè)文化，那么它就是落后的代名詞和不現(xiàn)代的“異類品”。你的企業(yè)要象一名虔誠的佛教信徒一樣，時時刻刻都要立起香案，擺上供品，云里霧里般燃起裊裊香煙，珠不離手，經(jīng)不離口的膜拜與跪服。好象哪怕有一丁點的心不誠，企

　　企業(yè)文化真的就那么靈嗎？它真象萬能的佛祖一樣會給企業(yè)帶來一種近似于盲目迷信甚至是五體的崇拜一樣境界嗎？企業(yè)只有依靠企業(yè)文化才能夠生存下去和發(fā)展前進嗎？其實不然。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，即便是文化，它也必須要能夠和企業(yè)的各種制度互為作用，運用到管理行為中，才能產(chǎn)生實際價值。　

　　“文”是說以什么來“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲學(xué)思想、藝術(shù)等，引伸到企業(yè)文化中就是企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)精神、理念。部分企業(yè)一味的追求高學(xué)歷、高技能的人才，認為只有這樣才能夠使這些文化氣息非常濃的人為企業(yè)文化助一把力，添一把火，才能使企業(yè)文化很好的在企業(yè)在傳播開來，形成每個人恪盡職守的靈魂法則；還有些企業(yè)只是干巴的追求企業(yè)文化的條條框框，把員工整天禁錮在那些由文化而引發(fā)的壁壘森嚴的條例與制度下，而不給員工任何的自由；更有甚至者，部分企業(yè)打出“企業(yè)文化能夠拯救企業(yè)命運”這樣的旗幟與口號，企業(yè)的效益都即將壽終正寢了，還死死抓住企業(yè)文化這根他們認為的“救命稻草”不放，認為只要把企業(yè)文化堅定不移的灌輸給員工，將文化矢志不渝的執(zhí)行下去，那么企業(yè)的效益也會如文化一樣繁榮昌盛起來的。

　　企業(yè)文化不是佛祖，也不是萬能的，可以為企業(yè)解決任何問題。只有書呆子才會相信那些貼在門上、寫在墻上、印在紙上、說在嘴上的豪言壯語都是真的。“企業(yè)文化不是貼上去的，也不是喊出來的”。同樣優(yōu)秀的企業(yè)可能擁有截然不同的理念，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)不一定都是成功的企業(yè)。在企業(yè)中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關(guān)鍵時刻企業(yè)能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設(shè)有中國特色的社會主義一樣。

　　企業(yè)文化不是“玩花活”

　　這些對于企業(yè)文化有著曲解而不能用辯證的思想觀與方法論去理解、培養(yǎng)和執(zhí)行企業(yè)文化的企業(yè)是令人感到可悲的。難道做企業(yè)就象下館子吃飯般的一哄而上？看到哪家人多就認為哪家的飯做得好？ 就象我曾經(jīng)接觸過的一家企業(yè)一樣，本身企業(yè)的效益不錯，可自從企業(yè)請了一家廣告咨詢公司導(dǎo)入所謂的CI后，企業(yè)的老板一下子覺得，不得了，企業(yè)要脫胎換骨一樣脫離了象游擊隊一樣的“市民經(jīng)濟”運作模式，而步入到了正規(guī)軍的“規(guī)模營”的行列里了。認為這些CI中的內(nèi)容就是企業(yè)的文化而大加倡導(dǎo)與追捧。于是，企業(yè)老板今天這樣一個想法，明天那樣一種思路，來填充這些他認為比較空洞的企業(yè)文化上的先天不足。本身這家企業(yè)就根本沒有實際意義上有企業(yè)文化，他來個霸王強上弓，生搬硬套的來談企業(yè)文化，搗騰企業(yè)文化，結(jié)果適得其反。員工陽奉陰違，部門間、員工間、上下級間不配合，相互拆臺現(xiàn)更更為嚴重普遍，在企業(yè)內(nèi)部形成了一種虛假的口號式的企業(yè)文化。不能融入企業(yè)的人員紛紛跳槽走人，企業(yè)文化成為了沒有深入員工內(nèi)心深處的虛假文化、表象文化和無用文化。

　　不僅使企業(yè)上上下下的人員把時間都花費在這些花里胡哨的表象文化上，而且最重要的是企業(yè)本身就起步晚、底子薄、人員不穩(wěn)定，企業(yè)效益不斷的下滑，生存都受到了威脅，只得使這種本想根植于企業(yè)內(nèi)部核心的企業(yè)文化以一幕鬧劇草草收場。

　　雖然普遍認為只要是企業(yè)都會存在企業(yè)文化，但企業(yè)文化畢竟不是一蹴而就的就會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用。企業(yè)文化是需要經(jīng)過企業(yè)的醞釀、積累、認可、信賴然后釋放后才會象化蝶的蟬一樣破繭而出。而如果企業(yè)僅僅永無休止的將一切都歸集于企業(yè)文化，那企業(yè)的發(fā)展不單會從戰(zhàn)略上偏離方向，而且也會使策略缺失。

　　企業(yè)的發(fā)展不光是依靠企業(yè)文化活著的，而恰恰相反的是，我認為企業(yè)只有通過不斷的發(fā)展與完善才會造就出較為細膩、完整與成熟的企業(yè)文化，這時才會使企業(yè)文化成為發(fā)揮出其內(nèi)在的價值與象“長征精神”一樣深入人心和薪火相傳承的作用。正是“長征精神”是中國革命走向成功，新中國成為必然的關(guān)鍵因素一樣，只有企業(yè)建立了象這樣的一種企業(yè)文化的模式才會成為堅不可摧的企業(yè)文化，企業(yè)也將會長久的生存與發(fā)展下去。

　　清醒對待企業(yè)文化在企業(yè)中的價值

　　我認為企業(yè)文化分為三個階段，初級階段的企業(yè)是一種大眾文化；中級階段的企業(yè)是一種老板文化；而高級階段的企業(yè)是一種團隊文化。企業(yè)文化是一項系統(tǒng)工程，既然稱得上是工程就必須具有循序漸進的一個過程，就如同紫禁城的建立已經(jīng)花費了數(shù)百年才達到今天的這個程度與規(guī)模一樣，這已經(jīng)成為中華民族的一個象征一樣，企業(yè)文化到達到一個高級階段，那么也同樣需要一個循序漸進的過程，成為一項系統(tǒng)工程才能發(fā)揮其作用與潛在價值。而不是只要企業(yè)有企業(yè)文化存在，企業(yè)就會一勞永逸和高枕無憂了。

　　這里不是反對企業(yè)建立企業(yè)文化，更不是反對企業(yè)文化的存在，而正是由于中國企業(yè)的短命性和發(fā)展的不可預(yù)測性，才更需要企業(yè)文化的融入與推動，但企業(yè)文化卻不是企業(yè)發(fā)展的唯一，這是我們需要時刻將頭腦放清醒的。企業(yè)文化不能直接當飯吃，但它一定是可以是使企業(yè)與企業(yè)員工能夠長久吃飯的“一個最大也是最重要的飯碗”。

　　象可口可樂、雀巢、福特、西門子、史密斯等這些走了上百年的企業(yè)，不僅是因為他們擁有著深厚的品牌，更是由于他們擁有真正能夠可依賴與可信賴“企業(yè)文化與品牌文化”。而相對于那些三年五年、十年八年，甚至是三十年、五十年的企業(yè)就大談“我們擁有濃厚的企業(yè)文化作為企業(yè)的支撐點，這是我們企業(yè)生存與發(fā)展以及制勝的法寶”，這不免使我們感覺到自己的淺薄與汗顏。

　　企業(yè)文化主要是指企業(yè)的精神文化，也就是在長期的經(jīng)營活動中形成的共同持有的理想、信念、價值觀、行為準則和道德規(guī)范的總和。但是這些精神文化來自何處？來自長期的經(jīng)營活動！是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的。企業(yè)家所倡導(dǎo)的文化不一定是企業(yè)真的真正的文化，只有長期的經(jīng)營中在員工中形成共同擁有的理想、信念、行為準則才是企業(yè)真正的文化。

　　企業(yè)只有通過不斷的企業(yè)變革，拋棄不利于企業(yè)成長的習(xí)慣和管理方式，學(xué)習(xí)和利用有利于促進發(fā)展的管理方法和制度，在此過程中形成企業(yè)真正的文化。我們可以通過一個模型來認識企業(yè)文化的形成：企業(yè)通過制度上的改變促進和培養(yǎng)員工的新技能、新能力，達到行為上的改變；通過行為上的改變讓他們對企業(yè)有一個新的認識和感知，經(jīng)過一些時間，他們開始用新的態(tài)度來看待企業(yè)，就會慢慢形成或接近企業(yè)提倡的理念。企業(yè)文化的形成是一個良性循環(huán)的過程，沒有盡頭，體現(xiàn)在企業(yè)中是生產(chǎn)效率的提高和凝聚力的增強。　　

　　所以對企業(yè)來說，塑造企業(yè)文化不是組織一幫文人，研究和討論企業(yè)文化是什么，怎么做，而是將新的經(jīng)營思想細化到企業(yè)生產(chǎn)中的每一個環(huán)節(jié)，通過不斷的企業(yè)變革來實現(xiàn)員工行為上的行為改變，成功企業(yè)對文化的理解就表現(xiàn)在他們不斷變革和立即行動上。例如豐田公司，豐田為了實現(xiàn)“產(chǎn)品要更好，價錢要更便宜，好主意建設(shè)好產(chǎn)品”的企業(yè)最終目標，首先從合理化建議入手，開展了合理化建議運動。豐田從1952年開始推行這一建議，遇到不少困難，每月收到的建議都寥寥無幾，第一年才收到不過一百多條建議，但是豐田的領(lǐng)導(dǎo)層并沒有后退，堅持動員，堅持行動，到了1974年就收到了40多萬條建議，采用率達到79%，到了1975年公司一天就要收到2000條建議，1977年發(fā)放建議獎金4億多日元，豐田從此形成了“豐田精神”。

　　科特勒寫的企業(yè)文化與效率的關(guān)系一書中，所列出來的促進企業(yè)業(yè)績增長的文化，這些企業(yè)的文化有一個共同點就是企業(yè)文化不斷促進企業(yè)的變革，業(yè)績的增長來之于企業(yè)不斷的變革，企業(yè)的變革過程也就是企業(yè)文化形成的過程。

　　我國的企業(yè)海爾，其企業(yè)文化是從砸冰箱開始的，砸冰箱事件強烈的震撼了員工，海爾也以此為契機，從改善產(chǎn)品質(zhì)量到全面質(zhì)量管理，通過不斷深入的企業(yè)變革，來實現(xiàn)企業(yè)的價值理念和員工的價值理念的融合。海爾不斷變革，不斷創(chuàng)新的歷程，就是海爾個性的企業(yè)文化形成的過程。

　　今天我們之所以還需要津津樂道企業(yè)文化，是因為人類先進文化在我們的一些企業(yè)中，依然相當稀缺。很多企業(yè)都自覺不自覺地習(xí)慣了從不規(guī)范的環(huán)境中去撈取好處，以“錢化”去取代文化。在西方企業(yè)界，“企業(yè)文化”這個詞幾乎鮮為人知。他們那里當然也常有不規(guī)范行為，仍有一個文化定位問題，但普遍意義上的先進文化，在全社會也包括企業(yè)界已經(jīng)滲透得很深很深了。由此，不妨說，今天我們研究“企業(yè)文化”正是為了明日淡化乃至消失“企業(yè)文化”的提法，因為，它是不言而喻的事。